长期培养全球经理人

概要：在收购了IBM的PC部门以后，联想曾指望来自IBM的高级副总裁史蒂夫·沃德（Steve Ward）担任新联想的CEO，然而沃德的匆匆离任让联想内部谁能领导一个全球企业再次成为悬念。事实上，包括联想在内的跨国运作的中国企业，都已感受到寻找胜任海外业务管理的全球经理人的焦虑。企业遭遇全球经理人瓶颈根据阎爱民教授的介绍，西方的企业发展模式大致分为以下几个阶段。首先是立足国内，在此基础上以产品和市场为导向走出国门，主要使用目标市场的采购商出口产品。渐渐地，一些企业的出口占到总销售的30%以上，也开始介入国外市场的运行和管理，产品经过有目的修正后满足国外市场的需求。这时候企业呈现"multi-domestic"的状态，即多个国外市场并存，但彼此之间没有过多的关联。随着多个国际市场彼此间有着人员、资源、市场的调配和互换，企业成为真正意义上的 "global"企业。在大量吸引和利用外商直接投资的同时，中国自己也成为相当大的海外投资者。截至20xx年底，中国累计对外直接投资达到332亿美元，在全世界139个国家投资企业3439家

　　事实上，包括联想在内的跨国运作的中国企业，都已感受到寻找胜任海外业务管理的全球经理人的焦虑。

　　企业遭遇全球经理人瓶颈

　　根据阎爱民教授的介绍，西方的企业发展模式大致分为以下几个阶段。首先是立足国内，在此基础上以产品和市场为导向走出国门，主要使用目标市场的采购商出口产品。渐渐地，一些企业的出口占到总销售的30%以上，也开始介入国外市场的运行和管理，产品经过有目的修正后满足国外市场的需求。这时候企业呈现"multi-domestic"的状态，即多个国外市场并存，但彼此之间没有过多的关联。随着多个国际市场彼此间有着人员、资源、市场的调配和互换，企业成为真正意义上的 "global"企业。

　　在大量吸引和利用外商直接投资的同时，中国自己也成为相当大的海外投资者。截至20xx年底，中国累计对外直接投资达到332亿美元，在全世界139个国家投资企业3439家。中国的跨国企业，如海尔、联想、美的、TCL、宝钢、中国银行等，已经开始跨国运作。

　　"由于中国的企业跨国发展的路径与西方很不一样，比如联想就一步到位购买了IBM的PC部门，企业没有逐步国际化的发展阶段，人员自然没有相应的储备发展阶段。因而人员的瓶颈更为突出。" 波士顿大学组织行为学副教授阎爱民（Yan, Aimin）接受《管理@人》采访时说，" 这也是联想为什么许诺几年之内对IBM的PC部门不会改变。但如果联想对自己在海外的发展有新的想法，在美国仅靠当地人就不够了。"

　　在阎爱民看来，如果要外派一个能统管国际业务的经理人，他必须具备以下的特征：首先，熟悉国外市场做生意的方式和套路，其次，对企业比较忠诚，再次是熟悉国外市场的文化和历史渊源，具有文化敏感度和开放的心态。

　　何谓全球经理人

　　哈佛大学商学院教授克里斯多佛·巴特利特（Christopher Bartlett）认为，没有所谓的通用型全球经理人的存在。跨国发展需要三类专才：业务经理（business manager）、区域经理（country manager）和职能经理（functional manager）。

　　在巴特利特看来，全球业务经理重要职责在于提高公司的全球规模效率和竞争力，获取全球一体化业务的全部利益。为此，业务经理要具备战略眼光、全球资源配置和跨国业务协调者能力。

　　区域经理的职责在于灵活响应当地的市场需求。因此，区域经理必须能感应当地的商机和威胁，打造本土能力，为全球战略的制定和实施贡献力量。如果选拔区域经理，他们必须对当地的需求很敏感。企业最好不要任命那些傲慢、有着民族优越感的人担任区域经理。

　　而职能经理的职责是提高企业的全球性学习能力，不仅可以将专业知识跨国转移，还能够把各国的稀缺资源整合在一起。职能经理非常清楚企业的专长，比如技术、研发、人员等。他们知道最好的方式是什么，并且明白如何运用。比如"欧洲的哪个人我们能把他派到日本担任大梁？"